數(shù)控快走絲線切割，運營又-定不止于執(zhí)行和細節(jié)。事實上,可以把執(zhí)行和細節(jié)做到，可能只是一個運營從業(yè)者剛剛邁上了職業(yè)生涯的一級臺階。產品和運營之間的邊界將不再那么清晰，互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者也會被提出新的要求，做產品的一定要懂運營，而做運營的也-定要懂產品。

數(shù)控快走絲線切割,以Uber的運營為例，進入中國市場后,為什么Uber-開始需要瞄準外國乘客，將其作為首批用戶?為什么早期的司機和乘客都要重點瞄準大量身在外企、收入中高的精英階層用戶?什么時候該分別給司機和乘客補貼,給到多少合適?在開啟補貼的階段，怎樣的手段可以實現(xiàn)投入產出比較優(yōu)的拉新效果?

數(shù)控快走絲線切割,產品發(fā)展的階段不同，補貼這件事瞄準的到底更應該是拉新還是用戶的消費使用頻次。這一系列問題的背后，是一個極度復雜的決策鏈條，這個鏈條上的任何-環(huán)出了問題，都會導致滿盤皆輸。這些決策及其背后的執(zhí)行,理想狀態(tài)下，都是依賴于運營的。

數(shù)控快走絲線切割，國人常有一句勵志的話:有志者事竟成。但這個口號，很多時候在運營范疇內可能都是錯的。運營往往面臨的決策和信息極多,要做的事極雜，以至于,作為-一個真正可以對產品負責的運營,往往我們重要的職責就是要從100件事中去除掉98件不可能成功的事，找出僅有的一兩件能成的事來去做好它們。